Aprenda com outras empresas e melhore a gestão da sua empresa
Benchmarking é a conhecida técnica de observar os concorrentes, aprender com eles notando seus acertos e erros, e aprimorar o próprio negócio aplicando os conhecimentos adquiridos.
Em Novembro de 2012 Lemann falou de sua trajetória e de suas crenças nos negócios em um evento interno na consultoria Falconi.
Jorge Paulo Lemann, que tem como sócios Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, é gestor de um império de empresas - AB InBev (Cervejaria Brahma, Antarctica, Budweiser), Burguer King, Heinz, B2W (Lojas Americanas, Americanas.com, Submarino, Ingresso.com e Shoptime), ALL (América Latina Logística) e Blockbuster.
Analise alguns dos tópicos abordados quanto à aplicabilidade em sua organização.
Pessoas
Uma das principais características dos meus negócios foi sempre atrair gente boa e ter um olho bom para as boas pessoas [Dimensão Pessoas do BSC].
Cinco pontos essenciais - Metas
Reduzir tudo a cinco pontos essenciais. Hoje em dia é algo que usamos em nossas empresas; todas tem cinco metas essenciais. Do mesmo modo, cada profissional tem cinco metas essenciais.
Longo Prazo
No início o foco estava totalmente em resultados.
Depois aprendemos que para construir algo duradouro, você te que pensar sempre no que vai dar resultado no longo prazo, e não simplesmente no próximo semestre ou no próximo ano [Planejamento Estratégico].
Cultura - Avaliação e Meritocracia
Construir uma cultura não acontece do dia para a noite.
Ninguém é promovido na nossa organização se não tiver alguém tão bom para substituí-lo. Isso gera mais gente boa [Sucessão].
É fácil falar. Mas para criar essa cultura de verdade, é preciso conversar com os trainées o tempo todo, ver se as pessoas são realmente avaliadas de um jeito meritocrático. Isso demanda um esforço muito grande, tem de acreditar e buscar ser sempre razoável e justo [Avaliação de Desempenho]. Se você não for justo na maneira como avalia as pessoas, a cultura não cola. Não adiante enrolar. Tem que se correto, fazer o que fala, dar bom exemplo.
Fico surpreso quando vou a China e converso com trainées que nunca vi antes. Eles falam daqueles mesmos valores que já tínhamos a 30 ou 40 anos atrás.
Para chegar a esse ponto, você tem que ter uma certa constância e acreditar naquilo que faz. Tem de acreditar porque funciona e dá certo. E tem de melhorar. Tudo o que fizemos, aprendemos e demos uma melhorada.
Visão, Estratégia e Riscos
Perseguíamos o sonho de chegar ao posto de maior cervejaria do mundo [Visão]. Aí apareceu a oportunidade para comprar a AB (cervejaria Anheuser-Busch - Budweiser) por mais de 50 bilhões de dólares. Risco faz parte da vida, você tem de correr risco. No caso da AB, o risco talvez estivesse num patamar acima do que deveríamos ter aceito.
Após a compra veio a crise financeira. A solução era ir adiante, fazer o melhor possível e sobreviver. Tentar transformar aquilo que era um momento extremamente difícil em algo muito bom. No fim conseguimos quase dobrar a rentabilidade da cervejaria logo após os dois primeiros anos. E até nos beneficiar de uma situação crítica.
A sorte existe nos negócios, mas em geral ela sorri para quem está pronto para arriscar um pouco (Jim Collins). A sorte passa na frente de todo mundo; alguns agarram e outros não. Nós tivemos sorte e agarramos a oportunidade.
Princípios
Acreditamos em Meritocracia para atrair o melhor talento. Em manter custos no nível mais baixo possível, até por ser o único elemento de um negócio que você consegue realmente controlar. E basicamente queremos sempre encontrar pessoas melhores que nós [Gestão de Pessoas].
Sempre tentamos administrar tudo com simplicidade, objetividade. Nada é muito enrolado em nossas coisas. É preciso ter muita comunicação sempre, todos trabalham em espaços abertos [Comunicação e Transparência].
E nossos sonhos grandes sempre foram bastante similares. Nunca estamos satisfeitos, queremos sempre chegar a um lugar melhor [Visão Compartilhada].
Disciplina
Tínhamos os princípios de meritocracia, de atrair as melhores pessoas, de não gastar muito, mas não tínhamos muita racionalidade no método operacional. Não tínhamos talento nem disciplina de racionalizar a parte operacional ou dissecar as coisas para ver como poderiam ser feitas mais eficientemente. Essa foi a grande contribuição do Falconi, que tinha estudado métodos japoneses de just in time e outras coisas. No Banco Garantia com 300 pessoas isso não era importante, mas na AB InBev, porém, foi essencial [Processos].
Motivação - Transparência e Reconhecimento
As pessoas gostam de participar de um sonho maior [Transparência]. É prazeroso ser reconhecido pelas pessoas e se sentir também dono daquilo. As pessoas querem ter um sonho grande [Visão Compartilhada], querem participar e obviamente querem ser reconhecidas também. Pode ser financeiramente ou não [Reconhecimento e Realização]. É próprio da natureza humana valorizar e querer reconhecimento.
Governança
O conselheiro é um defensor da cultura da organização; deve representar os acionistas para que a companhia seja melhor lá na frente. No nosso conselho os representantes se interessam em saber mais. Quando temos algum comentário, falamos primeiro com o presidente da empresa e ele vai dar a instrução depois.
Gostamos de ter a liberdade de saber o que está se passando, ouvir as pessoas e passear pela companhia. Saber o que está se passando para poder ser um conselheiro melhor.
Benchmarking
A originalidade de nossa cultura está em misturar uma porção de coisas boas que vimos em vários lugares e ter aprimorado todas elas. Copiar é muito mais prático que inventar a roda. Nosso sistema de procurar talentos teve origem no Banco Goldman Sachs. Nosso princípio de que as pessoas têm que ser donas e agir como tala veio também de lá. Com o Walmart aprendemos muito sobre eficiência e a manter os custos baixos; também aprendemos o método de visitar as unidades para saber o que estava acontecendo e para difundir a cultura. Outros gurus foram Jack Welch e Jim Collins.
Filantropia
Começamos a distribuir bolsas e então organizamos a Fundação Estudar. Os bolsistas começaram a voltar e a formar uma rede de contatos. Vimos que essa rede era tão ou mais importante que o apoio financeiro. Temos reuniões anuais, vários eventos. Na Fundação, assim como em outras atividades, estamos construindo algo para ser duradouro.
Pontos que valoriza em um profissional [Gestão de Pessoas]
- Tem um histórico de feitos - realizações e conquistas por onde passou.
- Exibe brilho no olho - gostam do que fazem e querem ser bem sucedidas.
- É capaz de andar sozinho - não gosta do soldado disciplinado que só sabe cumprir ordens.
- Traz resultados contundentes - atinge resultados, sabe fazer acontecer.
- Trabalha bem com os outros - deve saber interagir, se relacionar, trabalhar em equipe.
- É ético - não importa a cultura, religião ou o modo de fazer as coisas; se não for ético não dá para trabalhar.
